DoorDash掌门人：从濒临倒闭到主宰美国外卖市场，缔造全新商业帝国

来源：科技行者

当华尔街分析师们忙于预测“千禧一代的消费习惯”将如何推动美国外卖行业年增长率达到15%时，DoorDash团队却在思考一个更根本的问题：如何彻底重构这个市场的基础设施，将服务范围从现有的2%餐厅扩展到剩余的98%？

这一战略视野的差异，最终使DoorDash在短短7年内从斯坦福校园里一个简陋的HTML网页，发展为市值超过650亿美元的纳斯达克上市公司，市场份额超过65%，远超Uber Eats和GrubHub等竞争对手的总和。

从商业战略角度看，DoorDash的成功路径几乎推翻了硅谷创业公司的所有传统增长方法论：他们没有优先攻占高密度城市中心，而是专注于被忽视的郊区市场；他们没有通过大规模烧钱换取市场份额，而是优先构建留存率和使用频率更高的核心产品；他们在新冠疫情危机之初不是趁机提高佣金，而是主动削减50%甚至推广竞争对手。

近期，DoorDash联合创始人兼CEO Tony Xu（徐讯）与YC董事长Garry Tan展开了一场关于创业精髓的访谈，讲述了公司的起源故事、公司如何在几次危机中幸存下来、以及如何改变整个行业。

这场长达30多分钟的访谈，不仅展现了徐讯作为企业家的战略思维和决策历程，更揭示了超越短期盈利、专注长期价值创造的商业哲学。对于任何关注平台经济、物流创新或企业成长战略的观察者而言，这是一份难得的一手资料，揭示了如何在看似饱和的市场中创造全新价值空间的可能路径。

如何成为某个领域的专家？

“没有比亲自动手更好的方式成为专家。你可能会惊讶于自己能多快成为行业内行。”这句来自徐讯的建议，正是DoorDash成功的关键秘诀之一。

在创业初期，公司叫做“帕洛阿尔托配送”(Palo Alto Delivery)，一个花费不到10美元获得的名字，团队花了不到1小时就上线了powtodely.com网站，这只是一个静态HTML页面，上面有8份创世团队在学生时期经常光顾的Palo Alto餐厅的PDF菜单，网站有个Google Voice号码，这是下单的唯一方式。一旦有人打这个电话，四位创始人的手机都会响，谁先接就处理那个订单。

四位联合创始人并无物流或餐饮配送背景，但他们选择了一条与众不同的路径——亲自配送每一单，他们每天骑着自行车或驾车穿梭于Palo Alto的街道间。徐讯回忆说，“我记得当同学们计划暑假去欧洲旅行时，有人问我暑假计划做什么，我说我会开着我的本田车送鹰嘴豆泥，我们确实玩得很开心。”

这种方式，不仅解决了初创公司人手不足的问题，更重要的是获取了无可替代的一手市场洞察。通过直接与餐厅老板、顾客和各种配送场景互动，他们收集到的信息远比任何市场调研更真实和有价值。

这种深度实践帮助DoorDash发现了其他竞争者忽视的关键洞察。例如：

· 早期用户主要是有小孩的家庭，通常由母亲做决策，最重要的是，她们会在没有广告、优惠券或折扣的情况下持续回购，这给了DoorDash信心；

· 配送司机并非单纯追求最高收入，不同人群有着不同的工作偏好；

· 停车难度、高层建筑与单户住宅的配送效率差异等细节问题，这些都直接影响了后续的产品设计和市场策略。

徐讯将这种方法论总结为“倾听客户、执行测试（Listen to the customer, run the test）”。在团队内部，他坚持传播这种以实践为基础的学习文化，要求每位员工，无论职位高低，每年都必须亲自参与配送工作，这种做法确保了公司在快速扩张过程中，仍然保持对一线市场动态的敏锐感知。

正如徐讯所言：“通过连续几年亲自送外卖，你能非常快速地对物理世界如何运作形成强有力的观点。无论是软件、AI、生物技术还是任何感兴趣的领域，成为专家的最佳方式就是开始行动并做实际工作。”

创业点子从何而来？是否喜欢、是否能坚持

当被问到创业点子怎么来的，徐讯直言有两个重要标准：一是，是否喜欢一起工作；二是，是否足够喜欢这个项目且能够坚持下去。“我们甚至在公司正式注册后的整个第一年都称它为‘项目’。我们曾开发过一个平板电脑应用，帮助商家了解他们营销支出的效果，但虽然我们喜欢一起工作，却不喜欢那个特定项目，所以最终放弃了。”

DoorDash的初始想法来自于，初创团队拜访一位马卡龙店主，发现她有一本被拒绝的订单簿，全都是配送订单。

这让徐讯等人感到诧异：“这对我们来说毫无道理：一个小店拒绝了这么多有价值的订单。随着我们深入研究这个问题，我们发现不仅可以为这家马卡龙店提供配送，还可以为所有面包店、各类餐厅和零售商提供服务，我们从众多商家那里听到类似需求，知道这里有巨大潜力。”

接下来，徐讯等人需要确认三个关键问题：消费者是否愿意为这项服务付费？餐厅是否愿意付费？是否有足够的司机愿意参与？

徐讯说，“我们最担心的是消费者需求，因为配送并不是新概念，已经存在很久了，如果美国这样的高度资本主义市场中不存在某样东西，可能有充分理由。”好在如上文所说，在深度实践过程中，DoorDash发现了其他竞争者忽视的关键洞察。

濒临倒闭铸就的企业价值观：客户至上

DoorDash的“客户至上”并非是一句口号，而是在生死存亡时刻锤炼出的企业DNA。

2013年秋季，一场斯坦福大学橄榄球赛后，DoorDash面临了创业以来的首次危机。当时，Palo Alto地区的居民在比赛结束后，集中涌入平台下单，瞬间超出了公司配送能力，导致数百位客户收到冷掉的食物或严重延迟的配送。

当时的DoorDash资金捉襟见肘，已接近现金耗尽，创始团队面临艰难抉择：全额退款，但那可能加速公司倒闭。徐讯回忆说：“我记得那天晚上9、10点左右，我和联合创始人计算退款成本，我们认为正确的做法是退款给每个人，但这将消耗我们已经很低的银行账户的约40%，我们只用了10秒就决定退款给每个人。我们整晚没睡，烤了饼干，在凌晨5点左右送到每个人的家门口，赶在所有人醒来之前。”

“这个早期故事最终转化为我们的公司价值观——客户至上，而非竞争者至上（customer obsessed not competitor focused）"，徐讯总结说，“即使公司可能不会存活下来，我们也要以正确的方式做事。”

逆向思维创造市场：专注于郊区而非城市商圈市场

在风投资本云集的外卖市场厮杀中，DoorDash采取了一个看似违反常规的策略——放弃竞争激烈的城市中心，将目光投向被忽视的郊区市场。

表面上看，城市中心人口密度高，似乎是餐饮配送的理想市场。行业普遍认为，高订单密度是保证配送经济性的必要条件。因此，从GrubHub到Uber Eats等几乎所有主要竞争对手都将资源集中在纽约、旧金山等大城市中心区域，形成了激烈的价格战。

然而，DoorDash选择了完全相反的路径。徐讯解释道：“因为我们亲自完成所有配送，我们一直听到郊区的需求非常强烈。从客户角度考虑很合理：如果你住在纽约市，走出电梯可能几分钟内，就能走进数百家餐厅。但在Palo Alto这样的地方，你可能要走几英里才看到一家餐厅。从客户角度而非单位经济学角度看，郊区的需求显然更高。”

“我们做了一个大胆的押注，如果这个行业要被创造，实际上会在城市中心之外创造。回顾过去10-12年的行业发展，增长主要来自城市中心之外的地区。”

更令人惊讶的是，深入分析后发现，郊区市场的单位经济效益实际上优于城市中心：

· 郊区家庭有更多人口需要喂养，订单更大，收入更高；

· 停车更容易，这就减少了配送时间和成本；

· 单户住宅比高层公寓更易于配送，提高了效率；

· 竞争较少，获客成本更低。

徐讯将这一成功归结为简单的原则：“倾听客户，进行测试，而不要仅仅依靠行业假设或竞争者行为。”这种逆向思维策略或许是DoorDash从行业第四跃升至第一的关键因素之一，也证明了在创业竞争中，有时最大的机会恰恰存在于主流视野之外的区域。

创造全新市场：从参与竞争到开辟蓝海

DoorDash的成功不仅在于赢得已有市场的竞争，更在于创造了一个全新的市场空间。

徐讯指出了一个被大多数投资者和竞争对手忽视的关键事实：当DoorDash创立时，美国约有100万家餐厅，但仅有2万家（约2%）提供外卖服务。当时的主流平台如GrubHub和Seamless只是连接这些已有配送能力的餐厅与消费者，本质上是一个订单中介服务。

DoorDash的创新在于提出了一个更宏大的问题：“如果我们能为每个零售商建立一个最后一公里物流网络，这意味着不仅是与现有玩家争夺那2%的市场，而是让剩余98%的餐厅也能提供配送服务，从根本上扩大整个市场的规模。“

当然，外卖配送还有一个很重要的环节，就是配送员，DoorDash如何确定配送司机市场的可行性？

当时DoorDash进行了一个实验，招募了两组司机：20名Uber X司机和20名DoorDash司机，两组人每小时都赚20美元。并且给他们提出建议，如果他们愿意换工作(DoorDash司机去Uber X，Uber X司机来DoorDash)，保证每小时25美元。结果40人中，只有1人说愿意。

“这表明我们忽略了一个事实：完全不同类型的人群，有不同的自我选择偏好。“徐讯说，”DoorDash司机群体倾向于更年轻、更多女性。“目前，DoorDash平台上有超过700万名司机，其中近60%是女性，来自各行各业，早期他们倾向于来自零售、大学或服务业，有些喜欢使用滑板车、自行车或摩托车送货，这与共享乘车市场非常不同。

这种思维转变带来了巨大的商业价值：

· 对餐厅而言，无需自建物流团队就能提供配送服务，降低了进入门槛；

· 对消费者而言，可选择的餐厅数量从几十家扩展到数百家，极大丰富了选择；

· 对配送人员而言，创造了灵活的就业机会，特别吸引了女性和兼职工作者；

· 对整个行业而言，创造了全新的收入来源和商业模式。

所以，在看似饱和的市场中，真正的机会往往来自于重新定义市场边界。

危机中的长期主义：新冠疫情考验下的战略定力

尽管新冠疫情像是上个世纪的事情，但危机时的决策也展现了DoorDash的长期主义思维和危机处理智慧。

疫情爆发初期，DoorDash做出了两个在当时看来极具争议的决定：一个是削减佣金50%（损失超过1亿美元），另一个是投放全国电视广告推广包括竞争对手在内的整个行业。

在疫情初期，餐厅外卖需求先是暴跌，随后又急剧攀升。DoorDash当时正准备IPO，按照常规思维，此时应该最大化短期财务表现。然而，团队选择了截然不同的路径。

公司迅速调整了三大优先事项：首先，确保人员安全（在4-5天内推出无接触配送，为数千万配送人员提供防护装备）；其次，保障资金流动性（餐厅平均只有17天现金储备，而许多配送人员因疫情被解雇或休假，所以确保每个人获得资金流动性很重要）；最后， 照顾社区（与最大医院网络合作，为医护人员提供免费配送）。徐讯说，“在危机中，运营公司反而更容易，因为目标非常明确。”

但最令人惊讶的是DoorDash对佣金的处理。当其他平台保持甚至提高佣金时，DoorDash主动将佣金减半，这一决定直接损失超过1亿美元——对于当时尚未盈利且准备IPO的公司而言，这是一个极大的财务牺牲。

徐讯解释这一决定的逻辑：“我们不是为了建立一家2020年就结束或仅仅以IPO为目标的公司，我们的目标是建立一家能够赋能每个实体企业并增长每座城市GDP的公司。这不是1年、2年、5年或10年能完成的事，而是一个永恒的使命。从这个角度看，这只是漫长旅程中的一小部分投入。”

这句话揭示了DoorDash成功背后的关键驱动力——超越纯粹财务目标的使命导向。

在硅谷“增长至上”的主流文化中，许多创业公司过度关注短期指标，如GMV增长率、用户获取成本或融资估值。DoorDash却采取了不同的方法，他在公司发展的各个阶段始终坚持一个核心问题：“我们想要建立什么样的公司？”

这种使命驱动的决策方式似乎与财务最大化相悖，但实际上创造了更持久的商业价值。徐讯解释道：“如果你纯粹从电子表格的视角或仅仅作为业务线项看待这些决定，可能很难找到合理性。但当你清晰地知道为什么做这件事，这些决定就变得容易了。”

这种使命导向在DoorDash的多个关键转折点显现出价值：

· 在筹资困难时期（2016-2018年），尽管外部投资环境不利，公司依然坚持自己的战略路径而非迎合投资者偏好；

· 在新冠疫情危机中，即使面临IPO压力，公司仍然选择减半佣金支持餐厅合作伙伴；

· 在竞争激烈的市场中，宁愿投放广告支持整个行业，而非仅着眼于短期市场份额争夺。

从长远角度看，这些决策带来了短期损失但收获了长期资产：增强了与餐厅的伙伴关系，提高了配送人员的忠诚度，强化了品牌形象。当市场恢复后，DoorDash不仅巩固了市场领导地位，还成功于2020年12月完成IPO，市值超过600亿美元，验证了这种长期主义思维的价值。

对于创业者而言，这提供了一个重要启示：真正的商业价值不仅来自短期利润最大化，更来自于在关键时刻展现的企业价值观和长期视野。

物理世界的创新机遇：数字化浪潮下的实体经济重塑

在数字化浪潮与AI革命的喧嚣中，徐讯提出了一个值得关注的反向观点——物理世界依然蕴含着巨大的创新机遇，甚至可能与数字世界同等重要。

“有时我们忘记，即使在2025年，无论是2013年我们创立公司时还是现在，仍然是实体企业，无论大中小型，创造了任何社会中绝大多数的就业机会和GDP。”他指出，“GDP意味着繁荣、丰富、就业和问题的解决，我们的使命就是推动这种增长，赋能实体经济，这是一项长期而有价值的事业。我想不出有什么比试图增长城市GDP更有价值的事情。”

这种对物理世界的关注是基于对市场机会的清醒认识。尽管数字商务快速增长，但美国零售总额中约85%的交易仍发生在线下。从投资角度看，这意味着一个被低估的巨大市场正等待数字化改造。

徐讯指出了物理世界中存在的独特数据机会：“旧金山暴雨天气中最后一个停车位在哪里？当地杂货店第六过道有多少苹果？这些问题实际上没有人知道答案，没有大语言模型知道答案。”

DoorDash正是看到了这一机会，将自身定位为不仅仅是一个食品配送平台，而是一个连接数字与物理世界的基础设施：

· 为300万商家提供从线上到线下的全渠道服务；

· 建立覆盖美国99%人口的物流网络；

· 拓展从餐厅到杂货店、药店、零售店的多元化配送服务；

· 通过DashPass会员计划建立稳定的消费者基础（目前超过1500万会员）。

目前，这种策略已初见成效。DoorDash从单一的餐厅配送扩展到包括杂货、零售、酒类等多元化服务，非餐饮业务增长迅速，减轻了对单一市场的依赖，增强了业务韧性。公司毛利率持续提升，并实现了正向现金流，验证了这一战略路径的可行性。

徐讯对物理世界机会的洞察反映了一种更平衡的创新观。在科技创业圈过度关注纯数字业务的背景下，他提醒我们不要忽视物理世界的价值和潜力：“物理世界与数字世界同样有趣。”

这一观点或许代表了下一波创新浪潮的重要方向——将数字技术的力量应用于改造和优化实体经济，创造更广泛、更持久的经济价值。